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原发布者:阿拉蒙阿周
海底捞员工的“鸡血”我宣誓：我愿意努力的工作，因为我盼望明天会更好；我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；我愿意诚实，因为我要问心无愧；我愿意接受意见，因为我们太需要成功；我坚信只要付出终有回报海底捞:“隐形”的绩效考核制度不关注考核与利润，考核紧抓三个基本指标：顾客满意度定性考核员工积极性*培训顾客满意度的考核标准：小区经理经常不定期的在店内巡查，小区经理和助理与店长及时沟通，了解最近顾客在哪些方面的满意度提高了，哪些方面下降了；这个月的熟客是多了还是少了。小区经理本身是从底层干起，他会从内行的经验判断。员工对于提升顾客满意度的贡献前台接线员：登记订餐顾客的基本信息、就餐人数、就餐时间等，就餐时可以提前5个号。门迎：为员工提供娱乐的工具，在顾客水杯少时在询问客人后，马上添加；等位人多时告诉你不要着急，及时告知等位信息。服务员：及时送上餐具、菜单、围裙、手机套、眼镜布、皮筋等用品；建议顾客就餐时按量点餐，可点半份（除特色菜外）；在勺子没放好的前提下，主动放好勺子，告诉你这样放勺子不烫，不等你要求加汤、加饮料，她们就能及时添加（眼快、手快）捞面师：耍捞面的过程中与顾客有互动（会假装向锅里跑，同时顾客问问题会回答）。员工会在见到顾客时主动点头微笑问好。厕所设有两卷卫生纸，有称体重用秤（女士厕所），比较完备的洗漱用
你好！ 等级制，分“基本”二级‘一级’先进‘标兵’‘劳模’‘功勋’，绩效考是打分制，0分做不到。1-3基本做到，4分优秀5-6分全店向你学习，7-8分全片区向你学习，9-10分全公司向你学习。主要还是看表现的。 我的回答你还满意吗~~
传统的绩效考核是由人力资源部来主导执行的，然而对于海底捞这样的企业来说，人力资源部天天坐办公室，由他们来进行考核，未必合适。伯特咨询非常认同张勇的看法，他认为在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。顾客满意度自然会确保令人满意的翻台率，加上海底捞相对稳定及标准化的成本结构，由此也将带来餐厅业绩的增长。海底捞现在的考核者并非一定是领导，却一定是深入现场接触顾客的，在给顾客服务的过程中考核一个员工或者一个门店，而不局限于在店里巡巡场。
海底捞总部对门店的考核指标只有两项：“顾客满意度”和“员工努力程度”，而不是经营或者财务指标。
海底捞的餐厅评级制度包括每季度15位神秘嘉宾体验评级，包括服务质量、服务员敬业程度、食物质量和环境，以及其他评级标准包括突击检查结果，互联网用户评论，员工流失率，外部顾问调查结果以及营运及财务业绩。通过这一系列评级将餐厅分为A、B、C三档。三档的员工不仅在待遇业绩上有所差异，在晋升、职业发展等机会上也会受到一定的影响。
由于海底捞的店长对餐厅经营有较大的自主权，其绩效评估也将会与餐厅表现直接挂钩。店长的薪酬与餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩，以激励他们培养更多有才能的店长。为了鼓励店长培养徒弟，店长可以从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。店长的利润分成可以获得以下两种选项中的较高者：（1）自己管理的餐厅的2.8%（2）自己管理餐厅的0.4%，加上徒弟餐厅的3.1%再加上徒孙管理餐厅的1.5%。因此店长不仅有充分的动力管理好自己的门店，还会尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，带领他们开拓新门店。有助于海底捞的推广与发展。
海底捞有5万多名员工，其中包括超过4.9万名餐厅员工。海底捞对一线员工实施计件薪酬，从顾客进入餐厅，到用餐完离开期间，餐厅运营过程中的每项任务，包括服务及食物准备都在计件薪酬的考量范围内。员工的薪酬明确根据执行的具体工作量计算，如服务客人的数量、清洁的餐具数量、送达的菜品数量等，这也是他们晋升的决定性因素。
多劳多得不只停留在思维上，或者“底薪+提成”上，还要看企业让员工劳什么、得什么。海底捞在员工工资结构里，设计了至少8块不同的细分内容，激励员工的不同行为。截至2017年底，排除董事薪酬，海底捞员工平均年薪约为6万元。海底捞员工的工资结构包括基本工资、级别工资、全勤工资、工龄工资、分红、加班工资、父母补贴和话费。